Viel wird derzeit vor allem in englischsprachigen Publikationen über die Notwendigkeit und Wahrscheinlichkeit von radikalen Änderungen des Kanzleimarktes geschrieben (dies wird vor allem in den USA sehr intensiv diskutiert, so auf dem neuesten und interessantesten Social Network unter Juristen www.legalonramp.com). *
Vor allem folgende Themen werden aufgegriffen und Änderungen werden hier angemahnt, ja geradezu als unvermeidlich betrachtet:
Das „Billable Hours System“ muss abgeschafft werden. Damit ist der Umstand gemeint, dass Kanzleien mit hohem Leverage, also einem großen Ratio zwischen Partnern und angestellten Mitarbeitern, viele Stunden aufschreiben und möglicherweise (unterstellt wird: immer) mehr arbeiten lassen als notwendig. Unbestritten ist, dass das „Billable Hours System“ Anreize hat, die nicht Effizienz förder. Übersehen wird, dass Inhouse-Counsel trotz vielfacher Kritik entsprechende Rechnungen immer wieder akzeptieren und „verdächtige“ Kanzleien weiterhin beauftragen.
- Das „Geschäftsmodell“ der Kanzleien muss sich ändern. Insbesondere will man Anwälten die Vorteile von Fremdinvestoren darlegen (besonders eindeutig: www.mpfglobal.com). Dabei sollen Kanzleien wie „normale“ Unternehmen fremdfinanziert werden können. Eine Argumentation, wozu das bei einer Tätigkeit, die so wenig kapitalintensiv ist wie die Beratung, notwendig sein soll, wird allerdings nicht geliefert. Es geht wohl vor allem darum, dass manche Anwaltskanzlei als lohnende Kapitalanlage gesehen wird. Welche Steuerungsdynamik damit in die Kanzlei geholt werden könnte, haben zuletzt die Investmentbanken deutlich gezeigt.
Zwei Dinge werden in diesem Zusammenhang gerne übersehen:
- Die „normale Betriebswirtschaftslehre“ versagt teilweise bei der Anwendung auf Anwaltskanzleien, da ihre Funktionsweise als „Professional Service Firm“ anderen Gesetzen gehorcht als bei klassischen Produktionsfirmen oder standardisierbaren Dienstleistungen. Ein Beispiel: Während die geographische Abdeckung andere Märkte typischerweise zu einem Mehr an Umsatz und Gewinn führt, ist dies bei internationalen Kanzleien nur eingeschränkt richtig: Mehr Umsatz ja, aber mehr Gewinn? Statistische Untersuchungen etwa der Harvard Business School zeigen, dass die Anzahl „Offices“ den geringsten Einfluss auf die Profitabilität von Kanzleien hat. Dies ist auch in Deutschland so, nämlich da, wo Kanzleien mit den meisten Büros auch die niedrigsten Umsätze pro Berufsträger haben (diese Zahl wiederum hat einen sehr hohen statistischen Einfluss auf den Gewinn pro Partner). Gerade die hohe Profitabilität ist aber ein Anreiz für die guten Anwälte, hier tätig zu sein; Kanzleien, in denen der Profit zu niedrig ist, verlieren Partner. Auch tun sich Kanzleien schwerer, wettbewerbsfähig zu sein, wenn sie den Partnern nur eine eingeschränkte Gewinnbeteiligung einräumen. Dies haben italienische Kanzleien gespürt, die von Seniorpartnern mit Mehrheitsanteilen beherrscht wurden und den Abgang ganzer Generationen guter Anwälte verzeichnen musste. Auch indische Kanzleien verändern sich nicht zuletzt aus diesem Grund weg von „Familiengesellschaften“ hin zu echten Partnerschaften. Und selbst die Partner einer „Magic Circle“ Kanzlei haben die gezeichnete Anleihe schnell wieder zurückgezahlt, weil sie das Gefühl hatten, „die Bank sitzt mit am Tisch“. Warum sollte es also von Vorteil sei, den Profit mit einem Investor zu teilen, wenn dessen Kapital nicht wirklich relevant für den Unternehmenserfolg ist?
- Anwalt ist ein Beraterberuf, der auf Vertrauen zwischen Käufer und Anbieter beruht. Das „Geschäftsmodell“ der Kanzlei dient primär einmal dazu, einem Berater die Plattform zu bieten, die dieser braucht, um die Nachfrage zu befriedigen. Abstrakte Überlegungen, wie sich das Geschäftsmodell zu verändern habe, um etwa zu einem „normalen“ Unternehmen werden zu müssen, gehen an dieser Realität vorbei. Vor allem betriebswirtschaftliche Betrachtung einer Kanzlei als Unternehmung mit dem (einzigen) Ziel der Gewinngenerierung wird in allen Jurisdiktionen nicht zum gewünschten Erfolg führen. So sind z.B. in Russland, wo es keinerlei Beschränkungen hinsichtlich der Fremdeigentümerschaft in Kanzleien gibt, solche Geschäftsmodelle aus dem einfachen Grund nicht entstanden, da das Vertrauen der Mandantschaft in ein solches Konstrukt nicht gewonnen werden konnte. Berater müssen unabhängig sein, also müssen sie (Allein-)Eigentümer sein. Berater müssen verschwiegen sein, also sind Fremdeinflüsse oder Einblicksrechte Dritter (Gesellschafter) nicht zulässig; auch die noch so stark betonte „Chinese Walls“ betrachtet der Markt mit Argwohn. Berater gestalten Beziehungen, daher sind Verkäufer als Zwischeninstanz idR. nicht sinnvoll. Und: Keine andere Profession ist auf das Vertrauen zwischen Kunden/Mandanten so angewiesen wie die Anwaltschaft. Ein Anwalt ist eben kein reiner Geschäftsmann, sondern nach wie vor, und zwar in jedem Geschäftsfeld, auch Organ der Rechtspflege. Denn jede Beratung ist immer auch eine, die „im Rahmen von Recht und Gesetz“ stattfindet, die die Handlungen der Mandanten daraufhin untersucht, wie es „rechtmäßig“ durchführbar ist. Die inhärenten Grenzen, die dabei beachtet werden (alles andere führt immer zum Ausschluss aus der Profession) machen den Beruf zu einem „besonderen“. Dafür muss die Gesellschaft, und eben auch jeder Mandant, einen angemessenen Preis zahlen.
Die „Geschäftsmodelle“ haben sich bisher gewandelt, weil sich der Bedarf der Mandanten gewandelt hat. Verändert sich dieser nicht (oder nicht wesentlich), so bleibt alles beim Alten; jedoch erwarten wir, dass es mehr Kanzleien geben wird, die ihr Angebot (sinnvollerweise) auf Basis von Erfolgsbeteiligungen aushandeln (ein besonders erfolgreiches Beispiel ist die US Kanzlei Bartlit Beck). Es wird zumindest dort auftreten, wo es erlaubt ist; resp. in einer Form, die als solche nicht berufsrechtswidrig ist, auch wenn sie de facto oftmals ein Umgehungsgeschäft ist. Wir erwarten, dass die abrechenbaren Stunden weniger werden bzw. kritischer beurteilt werden und wir erwarten, dass mehr Seniorkompetenz notwendig wird. Außerdem werden solche Kanzleien, die sich nicht anpassen können, unter Druck geraten, also werden einige vom Markt verschwinden resp. Fusionen einleiten. Die von uns prognostizierte Marktspaltung in Partnerschaft (mit niedrigem Leverage, Fokus auf hohe Qualität und hohe Preise) und Corporate Firms (hoher Leverage, Fokus auf „wettbewerbsfähiges Angebot“ und ausgerichtet auf ökonomische Effizienz) wird zunehmen.